Gestión Empresarial: Empresas Familiares

junio 04, 2020




Una marca para una empresa es como una reputación para una persona. 
Ganas reputación intentando hacer bien cosas difíciles.

Empresas Familiares

Todo conflicto en una empresa ya sea familiar, sociedad anónima, compañía limitada, entre otros, empieza después de que uno o más miembros de la asociación, quiere o tiene intereses diferentes cuando se presenta algún tipo de inconveniente u oportunidad.
En una empresa familiar la falta de consentimiento propio y las relaciones personales son las principales causas del conflicto.
Para ello se debe ejercer una mejor comunicación entre los participantes de la sociedad, esto puede mejorar con muchas dinámicas o técnicas como: realizar actividades recreativas, uso de medios digitales cuando no tenga disponibilidad física, cambiando las dinámicas de trabajo.
Siempre intentemos crear un ambiente de paz, conversar en privado con el líder de la empresa, encontrar un punto de equilibrio para los diferentes puntos de vista y que la armonía del grupo se restaure lo más pronto posible.

Tabla 1. Diferencias entre el sistema familiar y empresarial. FUENTE. (Varela, 2008)

Las empresas familiares en perspectiva

Zaudtke y Ammerman indicaban en 1997 que, en los siguientes 20 años, alrededor de US$ 15.000 millones en activos pasarían de una generación a la siguiente y que gran parte de esa transferencia ocurriría bajo la forma de empresas de propiedad familiar.
En esta era de obligatoria modernización para las empresas que aspiran a ser competitivas, en un entorno cada vez más complejo y dinámico, se hace indispensable que las empresas familiares tomen conciencia de su condición de empresa e implementen una cultura llena de espíritu empresarial, de innovación, de capacidad de transformación, que les dé la potencialidad de proyectarse y ser competitivas y sostenibles. (Varela, 2008)
Esto requiere, por un lado, conocer los problemas de la empresa y buscar las soluciones. Por el otro, se debe generar, al interior de la empresa, una cultura que permita afrontar los retos de crecimiento y de supervivencia más allá de la estabilidad del gestor.
Además, se requiere que los programas formativos –en gestión y en creación de empresa incluyan los temas de administración de la empresa familiar en sus currículos y que los investigadores de cada país generen cuerpos de conocimiento apropiados para resolver las diferentes dificultades de este tipo de empresa.

Caracterización de la empresa familiar

Tras calificar terminológicamente el aspecto generacional, conviene entrar a considerar la propia especificidad de lo familiar. ¿Dónde está la distinción radical de la Empresa Familiar frente a otros grupos que hacen empresa? ¿Por qué las empresas familiares merecen un tratamiento especial por parte de los estudiosos asesores? En una u otra forma, estas preguntas son siempre contestadas haciendo referencia a cuatro variables (o a otras equivalentes):
  • Las relaciones de afecto: Se trata de lazos que perdonan, que salvan una situación, que a la postre buscan el bien recíproco y a él se someten. Para conocer la opinión del otro la madre, o del hermano que le precede a uno.
  • Enorme comprensión: Todos saben cómo piensa el otro; casi se oyen pensar... Se precisa muy poca comunicación formal para conocer la opinión del otro.
  • Aceptación de la autoridad: De la autoridad del padre, o de la madre, o de hermano que precede a uno.
  • Finalidad común: La familia es una unidad de convivencia donde cada uno se desarrolla; es una unidad básica y sólida. (Varela, 2008)

Identificar siete posiciones diferentes para ellas, según la figura 1.


Figura 1. Siete posiciones diferentes. Fuente: Villegas, R. V., & Varela, R. (2008). Innovación empresarial: arte y ciencia en la creación de empresas.3° Edición. Pearson educación

  • Las personas del grupo 1 son los empleados que no tienen títulos de propiedad de la empresa, ni son miembros de la familia.
  • Las personas del grupo 7 son los inversionistas que han colocado un capital en la empresa. No son empleados, tampoco son miembros de la familia y, por lo tanto, su interés se basa en la rentabilidad que la empresa genere en el corto, mediano y largo plazo. 
  • Las personas del grupo 5 son miembros de la familia que no son empleados ni propietarios de la empresa. En teoría la empresa no les importa, pero, al final del día, sí les importa porque, de una forma u otra, esa empresa y esos propietarios afectan la vida familiar.
  • Las personas del grupo 2 son miembros de la familia, no son propietarios, pero son empleados de la empresa.
  • Las personas del grupo 4, al igual que las de grupo 2, esperan condiciones especiales, pero no por ser miembros de la familia sino por ser propietarios. 
  • Las personas del grupo 6 tienen similitud con los grupos 5 y 7, pero sus problemas se refuerzan pues el hecho de ser inversionistas y también miembros de la familia.
  • Las personas del grupo 3 comparten todos los problemas ya indicados de visión y de objetivos, pero tienen una gran virtud: su compromiso con los tres sistemas. 

Los tres sistemas tienen un desarrollo en el tiempo, que debe ser considerado con sumo cuidado.

  • La empresa en sí, como se ha indicado en los capítulos anteriores, pasa por las etapas de conceptualización, concepción, arranque, supervivencia, expansión, madurez y, tal vez, declive.
  • La propiedad pasa de manos de los gestores de la empresa casi en su totalidad, a procesos de dilución que se pueden apoyar en alguna rama de la familia o incluso en el crecimiento de la participación de inversionistas externos.
  • La familia pasa de la situación en que sólo el gestor (padre y/o madre) interviene en la operación y en las decisiones, a procesos de participación de hijos, hijos políticos, parientes cercanos, hasta la entrada de nietos y biznietos. 

Tipo 1. Estado de formación/relación de baja intensidad


Corresponde a empresas familiares que presentan las siguientes características:
  • El sistema empresa, en general, es incipiente en términos de su historia, aunque resulta de mayor importancia que su estructura sea de carácter simple, con baja formación y diferenciación y muy centralizada.
  • Tamaño de la empresa pequeña, en términos de número de trabajadores, volumen de ventas y participación de mercado, entre otras variables.
  • Participación activa de un bajo porcentaje de los miembros de la familia, tal vez sólo alguno de los cónyuges. Dicha participación se produce, en lo fundamental, en el nivel de propiedad, que incluso puede ser compartida con otros socios externos.
  • La empresa y la familia se encuentran en lugares diferentes, por lo que no se comparte espacio físico.
  • Relativa independencia financiera de la familia con respecto a la empresa, dado que existen pocos miembros involucrados. 

Tipo 2. Estado de formación/relación de alta intensidad

Las características de estas empresas serán:
  • El sistema empresa, en general, es una organización que tiende a tener pocos años de existencia, sin estar consolidada en el mercado en que interviene. Por estas razones, no es posible determinar claramente su capacidad generadora de flujos; por tanto, son más riesgosos sus retornos para los dueños y más incierto su poder de supervivencia.
  • Participación activa de un porcentaje importante de los miembros de la familia, tanto en tiempo involucrado como en la variedad de niveles decisorios en que ellos se involucren.
  • Espacios compartidos en forma total o parcial. Esto genera un contacto más directo y cercano entre las actividades de la empresa y las de la familia.
  • Dependencia financiera importante de la familia respecto de la empresa. 

Tipo 3. Estado de consolidación/relación de baja intensidad

Corresponde a aquellas empresas que presentan las características que siguen:
  • El sistema empresa está consolidado en el mercado en que compite. Su estructura se encuentra más formalizada, al igual que los sistemas de información, decisión y control. Los productos y servicios de la empresa se hallan definidos con claridad, al igual que su ámbito de negocio y su estrategia. 
  • La participación de los miembros de la familia puede involucrar a varios parientes. Si es así, esa participación se restringe a los niveles decisorios de propiedad (directorio) y estratégico, el que puede conformarse con un gerente general externo a la familia o con uno interno.
  • Se incorpora un mayor número de profesionales externos a la gestión de la empresa, lo que influye en la mayor eficiencia de ella, así como en modificaciones en su cultura.
  • La dependencia financiera de la familia en relación con la empresa es reducida. Esto se traduce en menores presiones, desde la familia, con respecto al reparto de excedentes y una mayor reinversión en la propia empresa.

Tipo 4. Estado de consolidación/relación de alta intensidad

Involucra empresas familiares que se caracterizan por:
  • El sistema empresa se encuentra consolidado en términos de una situación financiera estable, capacidad generadora de flujos, cierta estructura y estrategias definidas, aceptación y conocimiento de los productos por el mercado. El mercado en que participa ya no le permite a la empresa seguir creciendo, por lo cual es necesaria la búsqueda de nuevos ámbitos para la empresa.
  • La empresa recurre a la familia para satisfacer sus necesidades de recursos humanos, por lo que se puede incorporar un mayor número de familiares para ocupar cargos en distintos niveles. Del mismo modo, en la medida que el sistema familia se encuentre más desarrollado, podrá estar requiriendo a la empresa la colocación de esos familiares en sus puestos.
  • Participación activa de un porcentaje importante de miembros de la familia en la empresa, tanto en tiempo involucrado como en la variedad de niveles decisorios en que aquellos se incorporen. Esta participación se manifiesta tanto en los niveles de propiedad y estratégico como en el político y el operativo.
  • Mayor dependencia financiera de los miembros de la familia respecto de los resultados de la empresa, dada la vinculación de un porcentaje importante de familiares como dueños y empleados.
  • La existencia de familiares con distintos grados y tipos de participación en la empresa (dueños, empleados, dueños y empleados, hasta personas con ningún grado de participación) genera conflictos de intereses u objetivos, lo que hace más compleja la gestión de la empresa, mezclándose no sólo los objetivos de la familia y los de la empresa sino también los intereses, muchas veces divergentes, de los distintos familiares.
  • La participación de profesionales externos en la gestión de la empresa es reducida, pues la familia colma una cuota importante de cargos, lo que se traduce en formas de administración menos técnicas y en una cultura empresarial más marcada por la de la familia.

Tipo 5. Estado de desarrollo/relación de baja intensidad

Las empresas incluidas aquí presentan las siguientes características:
  • Sistema empresa en expansión hacia otros ámbitos de actividad, producto de la maduración del mercado en el que se participa, de la ampliación de sus objetivos y de los beneficios de la integración o diversificación. La estructura se hace compleja y diferenciada, y hasta llega a formas divisionales, con creación de centros de costos, resultados o unidades estratégicas de negocios que permiten gestionar la empresa en forma más descentralizada, dado su volumen de actividad. El número de trabajadores y el tamaño de la empresa crecen, y aumenta, así, la complejidad de la organización.
  • Participación poco activa de los miembros de la familia en la gestión de la empresa. Es probable que algún o algunos de los miembros de la familia se encuentren incorporados al directorio y su presidente también pertenezca a la familia.
  • Necesidades importantes de fuentes de financiación para nuevos proyectos pueden ser resueltas en virtud de la apertura de las sociedades, transándose sus acciones en bolsa o emitiendo títulos de oferta pública comerciables en el mercado de valores. Esto puede originar una reducción en el porcentaje de propiedad de la empresa que mantenga una familia, aunque ésta, de todas maneras, mantiene el control o la facultad de designar la administración.
  • La administración de la empresa está por entero en manos profesionales y, en lo fundamental, sus tareas son desempeñadas por personas externas a la familia. De este modo, la empresa es gestionada en forma técnica, aumentando su eficiencia y competitividad.

Tipo 6. Estado de desarrollo/relación de alta intensidad

Corresponde a empresas familiares con las siguientes características:
  • El grado de desarrollo alcanzado por el sistema empresa determina que éste busque crecer, ampliando sus negocios, tanto en el ámbito geográfico (exportaciones, extensas cadenas de distribución propia, etcétera) como también hacia otras áreas de actividad.
  • Alto grado de complejidad de la organización, debido al tamaño alcanzado y al número y variedad de interrelaciones entre los miembros y unidades de la organización. Este mayor tamaño y complejidad se generará, en lo fundamental, a partir de un número de trabajadores, de una ampliación en las actividades realizadas y de un incremento en el volumen de ventas y producción.
  • La estructura puede derivar hacia formas más diferenciadas, tales como estructura divisional y generación de unidades por área o producto muy autónomas en la toma de decisiones.
  • Importante grado de participación de los familiares en la empresa. El directorio sigue conformado casi en su totalidad por miembros de la familia, que también mantiene un gran porcentaje de la propiedad en sus manos.
  • La gestión de la empresa continúa en lo fundamental a cargo de familiares, a pesar de la incorporación de profesionales. Éstos ocupan posiciones que secundan a los distintos miembros de la familia que se desempeñan en puestos gerenciales.
  • Los requerimientos de recursos financieros para el desarrollo de nuevos proyectos se resuelven mediante créditos de instituciones financieras y aportes de capital efectuados por los dueños. No se utiliza la emisión de valores de oferta pública.

La administración de las empresas de familia

Cuando la gran mayoría de las personas piensa en la administración de una empresa, imagina un proceso eminentemente racional, en el cual todas las decisiones que se toman están basadas en el simple logro de los objetivos de la empresa.
En el capítulo anterior se dieron algunas ideas a este respecto.
En las sociedades anónimas y en las empresas grandes, esta situación es muy clara y los grandes conflictos se plantean entre los propietarios que puedan tener confrontaciones económicas o de poder. Las políticas de la empresa, entonces, se ven modificadas por estos hechos.
En el caso de la empresa familiar, esta racionalidad es muy difícil, pues no sólo influyen los sentimientos positivos (amor, colaboración, fraternidad, ayuda, posibilidad de desarrollo) sino que aparecen sentimientos negativos (conflictos, ambiciones, odios, rivalidades, cuentas viejas, etcétera) que dificultan en lo sustancial la vida de la empresa.
Esta interacción racionalidad-sentimiento genera una serie de situaciones dignas de análisis y que Gallo denomina “las trampas profundas de la empresa familiar”. Veamos algunas de ellas.

Confusión entre el hecho de ser propietario y la capacidad real de dirigir la organización

Esta trampa lleva al fundador de la empresa o a la familia mayoritaria en acciones, a pensar que un derivado lógico de este aporte económico es dirigir la organización y ocupar las principales posiciones en ella, por el hecho de tener un apellido y no por tener capacidades de dirección. Esta misma trampa se presenta en las etapas de integración de familiares (cónyuges, hijos, sobrinos, parientes políticos, primos, etcétera) a la empresa y en la etapa de definir la sucesión de la dirección.
Es necesario que, por un lado, se entienda que la empresa familiar es una fuente de empleo para los miembros de la familia, pero que se debe hacer una selección adecuada de la persona para cada puesto; además de identificar cuál es el cargo en el que cada miembro de la familia se puede desempeñar con efectividad, para la empresa y para él.
Es posible que, incluso, en un momento de desarrollo de la empresa, el fundador se vea en la obligación de dejar la dirección de la misma, pues sus capacidades no son las más adecuadas para garantizar el sostenimiento y el crecimiento de la empresa.
Como se verá más adelante, para la empresa es fundamental elaborar un programa de desarrollo que le permita a la familia formarse y capacitarse para los puestos de dirección de la organización y, así, lograr el equilibrio ante las metas de la empresa como unidad económica y fuente de empleo y desarrollo profesional para los miembros de la familia, así como patrimonio económico y laboral de las siguientes generaciones.

Confusión en las políticas de remuneración a los miembros de la familia

En las empresas de familia existen dos extremos respecto a las retribuciones salariales a los familiares vinculados: el primero es retribuir muy poco como salario, pues la empresa o la familia cubre una serie de otros gastos a través de mecanismos financieros, o se espera que los dividendos o las participaciones de utilidades compensen los bajos salarios; el segundo es retribuir un salario excesivo con respecto a garantizar un nivel de vida adecuado para los miembros de la familia, por ende, la sugerencia aquí es que la empresa familiar debe pagar, como remuneración por el trabajo de los familiares, valores que sean competitivos y que generen equidad interna y externa.

Problemas con la capitalización de la empresa

Es muy frecuente que algunos miembros de la familia, debido a sus necesidades financieras personales, pretendan que todas las utilidades que la empresa Integrar hechos empresariales con hechos familiares produce sean repartidas entre los propietarios y se opongan a programas de reinversión de esos excedentes en procesos de modernización de la expansión de la empresa, por consiguiente los grupos familiares propietarios deben llegar a acuerdos sobre el manejo de las utilidades, y no tomar decisiones basados sólo en las necesidades o los deseos personales de uno de los socios.

Problemas en la normatividad de la empresa

Todos los empleados de la empresa, sean o no miembros de la familia tienen un conjunto de obligaciones laborales que cumplir y ellas no se deben ver afectadas por las relaciones familiares. Son muchos los casos de padres que se han visto obligados a despedir a sus hijos, porque éstos no lograban entender que la empresa tenía un horario de trabajo y que ellos debían cumplirlo. Todos estos asuntos exigen que los reglamentos laborales sean generales y que todos los miembros de la familia entiendan que, en su papel de empleados de la organización, deben cumplir en forma cabal esos reglamentos.

Integrar hechos empresariales con hechos familiares

Esta trampa es una de las más frecuentes y más difíciles de solucionar, pues los miembros de la familia no logran separar estos fenómenos por lo mismo es necesario que los miembros de la familia se entrenen y se comprometan en un proceso permanente de optimizar la capacidad de separación entre los asuntos empresariales y los asuntos personales.

Diferencias en la visión y la finalidad de la empresa

Un mismo grupo familiar existen visiones muy diferentes sobre la empresa, pues algunos de ellos pueden verla con amplia finalidad económica, con una noción de empresa en expansión, con un objetivo de capitalización y crecimiento; otros miembros sólo la ven como una empresa estilo de vida, que les brinde hoy una condición económica adecuada y que sus utilidades se utilicen más para el bienestar de la familia y no para el crecimiento.

Problemas de sucesión de la dirección

Éste es, tal vez, el mayor problema de la empresa familiar, en particular, cuando se acerca el momento de cambio generacional. Con frecuencia, el líder que gestó la empresa cree que sólo él puede garantizar su éxito y, por lo tanto, no toma acciones adecuadas para el cambio y no brinda espacios para capacitar y desarrollar a un miembro de la organización, familiar o no, en las labores de dirección de la empresa.

Problemas en el fondo de retiro del líder empresarial

El líder empresarial que creó la empresa llega a la convicción de que debe retirarse de la empresa, pero enfrenta el problema de no contar con un fondo de retiro personal, bien sea porque no tuvo la previsión de cotizar a un fondo de pensiones de retiro,  porque no ha creado durante sus años de trabajo, un fondo autónomo con su participación de utilidades, por tanto, es necesario que el líder empresarial y todos los miembros de la familia apliquen conceptos similares de capitalización y creación de fondos de retiro, como lo hace el común de las personas, de manera que al llegar a la edad de retiro lo puedan hacer y no tengan que permanecer en la nómina por fuerza.

Problemas en la sucesión de la propiedad

Una de las grandes estrategias que todo grupo familiar debe plantear y ejecutar es el proceso de traspaso de la propiedad. Aquí el apoyo de asesores legales y tributarios es fundamental, pues se deben encontrar formas adecuadas para hacer este traslado sin desposeer por completo al líder empresarial y sin causar los traumas que, en general, los procesos de herencia generan.

Asociándose con un familiar

Es fundamental que los socios familiares entiendan que se trata de asociarse para llevar a cabo una empresa productiva, que se tiene que regir por condiciones de mercado; que los lazos de familia son elementos de apoyo, de confianza, de afinidad, pero no elementos para violar la lógica de la empresa.

ANÁLISIS

  • Las empresas familiares en virtud del desarrollo sus decisiones se encuentran acopladas o vinculadas a un grupo familiar donde apuntan al control que se tiene sobre la empresa y a la continuidad que se le da al mismo a lo largo de las generaciones. Una virtud importante de estas empresas es la acumulación generacional de bienes, a lo largo de la historia, que permite a las generaciones 
  • A mi punto de vista pues logro evidenciar que toman este modelo de empresa familia desde un tema un poco polémico y tabú tal vez parte a mi parecer del modelo familiar que Dios instituyo desde el edén donde el hombre es cabeza de hogar y por ende administrador de todo sus bienes y pues lleva a su vez es ayuda idónea un socio estratégico en esta alianza empresa que fue instituida como una familia.
  • Las empresas familiares afrontan muchos problemas como son lo las necesidades familiares, de comunicación, sucesión, hijo o parientes; por lo mismo problemas la empresa puede afrontar una perdida de capital, ventas o apreciación que tiene el consumidor, por ende, se debe poner en marcha correctivos a las actitudes de los familiares y estricto seguimiento de las normas de la empresa.
  • Todo conflicto en una empresa ya sea familiar, sociedad anónima, compañía limitada, etc., empieza después de que uno o más miembros de la asociación, quiere o tiene intereses diferentes cuando se presenta algún tipo de inconveniente u oportunidad. En una empresa familiar la falta de consentimiento propio y las relaciones personales son las principales causas del conflicto. Siempre intentemos crear un ambiente de paz, conversar en privado con el líder de la empresa, encontrar un punto de equilibrio para los diferentes puntos de vista y que la armonía del grupo se restaure lo más pronto posible.

CONCLUSIONES

  • Se debe tomar varios puntos para el desarrollo de una empresa familiar analizando de diferentes puntos de vista, los casos que se puede dar dentro de la empresa.
  • No hay que llevarse por el odio o por otra emoción que pueda destruir la empresa sino llevarlo a un caso en concreto donde se establezca reglas para todos.
  • El encargado de la empresa familiar debe ser un buen líder para no dejarse llevar por impulsos que no lleven al desarrollo de la empresa.
  • Las Empresas familiares han sido unas de las empresas forjadas que no tenían relevancia ni importancia de estudio, sin embargo en los últimos tiempos han sido abordadas por el hecho de haber sobresalido en el mercado y de tener una continuidad y desarrollo evidenciable.
  • Las empresas familiares pueden tener un gran beneficio al principio porque puede iniciar con gran capital, pero cuando llega eventualidades empieza existir discrepancia entre los miembros de la  empresa, como efecto provoca problemas que pueden llevar a una empresa a perder reputación o en el peor de los casos ha desaparecer.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

  • Varela, R. (2008). Innovación Empresarial. Bogota: Prentince Hall.
  • Ginebra, J. (2006). Las empresas familiares: su dirección y su continuidad. Mexico: Pardela.
  • Domínguez, P. R. (2008). Introducción a la Gestión Empresarial. Madrid: INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIA.
  • Rodríguez, R. A. (2011). El Emprendedor de éxito. Mexico: McGrawHill.


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